Home Depot, Inc – крупнейшая компания США по продаже товаров для дома и ремонта

• Выручка $110,2 млрд долларов (2019)
• Операционная прибыль $15,84 млрд (2019)
• Чистая прибыль: $11,24 млрд (2019)
• Общие активы $51,24 миллиарда долларов (2019)
• Общий капитал $3,12 млрд сингапурских долларов (2019)
• Количество сотрудников: 400 000 чел (2019)

Home Depot, Inc., крупнейшая компания в США по розничной торговле товарами для дома и ремонта, управляет 478 складскими магазинами и продает более 40 000 наименований товаров.

Перспективы компании

По мере того как население Северной Америки продолжает стареть, растет и жилищный фонд. Все больше людей с новой силой реинвестируют свои деньги в самый ценный материальный актив – свой дом. Большинство из них, приходят в магазины- склад The Home Depot (если перевести с англ- то будет Домашний склад.

История компании

Магазины компании расположены в 19 штатах, на западном побережье, а также в юго-западных, северо-восточных и юго-восточных регионах США.

В штате Калифорния и Флориде больше всего торговых точек Home Depot, большинство из которых сосредоточено в городских районах. Типичный склад Home Depot – это более 9 кв.м торговых площадей где находятся строительные материалы, настенные и напольные покрытия, краски, сантехника, оборудование, инструменты, электрические инстументы, материалы для ландшафтного дизайна и садоводства.

Корни в Handy Dan

Компания была учреждена в июне 1978 года в результате перестановки в корпоративном управлении и перестройки сети домашних центров Handy Dan. В результате управленческой перестановки Бернард Маркус, Артур Бланк и Рон Брилл остались без работы. При поддержке нью-йоркской фирмы венчурного капитала Маркус и двое его партнеров основали The Home Depot и открыли первые торговые точки компании в Атланте, штат Джорджия.

Концепция, которая помогла обеспечить финансирование проекта, заключалась в том, что, когда цены на товары были снижены, продажи увеличивались, в то время как стоимость реализации этих продаж снижалась. Однако главной проблемой, с которой сталкивались большинство розничных операций по сниженным ценам, было плохое обслуживание на операционном уровне, которое нанимало неквалифицированных низкооплачиваемых сотрудников для снижения затрат.

Маркус и его партнеры поняли, что признание потребностей клиентов – один из важнейших элементов роста компании. Они знали, что в то время работы по дому (ремонт, перепланировка и тд) составляли более 60 процентов объема продаж отрасли строительных материалов, но большинство из них не обладали техническими знаниями или опытом для выполнения большинства проектов по ремонту или благоустройству дома.

Команда управления Home Depot решила эту проблему двумя способами. Во-первых, они позаботились о том, чтобы все магазины Home Depot были достаточно большими, чтобы в них можно было хранить не менее 25 000 различных товаров. У их конкурентов обычно было место только для 10 000 человек.

Второе решение заключалось в обучении торгового персонала в каждом магазине, чтобы помочь избавиться от большей части непонимания потребителей, связанной с проектами улучшения их дома. Маркус и его партнеры полагали, что благодаря обучению, которое проводят квалифицированные специалисты по продажам, клиенты Home Depot обретут уверенность в том, что смогут брать на себя больше по проектированию дома, возвращаясь в торговые точки Home Depot, чтобы купить то, что было необходимо, и получить дополнительные советы от торгового персонала.

Компания Home Depot собрала свой торговый персонал как из преданных делу мастеров, так и из профессиональных торговцев, наняв большинство сотрудников на полную ставку.

Только 10% торгового персонала Home Depot работали неполный рабочий день.

По возможности, в каждом магазине есть лицензированный сантехник и электрик, и клиентов призывают звонить в ближайший магазин Home Depot, если у них возникнут какие-либо проблемы или вопросы, когда они занимаются ремонтом. Компания также запланировала учебные семинары в магазинах для своих клиентов и в некоторых случаях привлекала местных подрядчиков в качестве учителей.

Такой подход окупился.

К 1984 году у компании было 19 магазинов, а объем продаж составил 256 миллионов долларов, что на 118 процентов больше, чем в 1983 году. В 1986 году объем продаж Home Depot достиг отметки в 1 миллиард долларов, и у компании было 50 торговых точек.

Проблемы середины 1980-х годов

Однако рост компании не обошелся без проблем. В 1984 году Home Depot заплатила 38,4 миллиона долларов за сеть складов Bowater с девятью магазинами, имеющую торговые точки в Техасе, Луизиане и Алабаме.

Приобретение немедленно создало трудности. Репутация Bowater среди потребителей была невысокой, а товары в ее магазинах не соответствовали тому, что Home Depot продавала в других торговых точках. Кроме того, сотрудники Bowater не соответствовали стандартам Home Depot;

В конечном итоге Home Depot будет вынуждена уволить почти всех из них.

Продажи Home Depot продолжали расти, но впервые в истории компании выросла и себестоимость продаж. В 1985 году прибыль компании упала на 42 процента, и с постоянно растущими расходами на открытие новых торговых точек – в то время она составляла более 8 миллионов долларов на магазин – долгосрочный долг компании вырос с 4 миллионов долларов до 200 миллионов долларов.

К концу 1985 года цена акций компании резко упала. Было ясно, что необходимы изменения, чтобы Home Depot продолжала расти и процветать.

Компания замедлила рост. В 1986 году Home Depot открыла только десять новых магазинов на уже существующих рынках. Размещение 2,99 млн акций по $17 за акцию помогло сократить и реструктурировать долг компании. Маркус также установил компьютеризированную систему управления запасами и обновил программы обучения менеджеров компании. В соответствии с приверженностью Маркуса более медленному и более консервативному росту, компания продолжила открывать новые магазины, чтобы полностью захватить существующие рынки, вместо того, чтобы выходить в новые регионы страны.

1989: Год прорыва

К 1989 году Home Depot превзошла по объемам продаж Lowe’s Companies, став крупнейшей сетью по ремонту домов в Соединенных Штатах.

К концу года почти все торговые точки использовали новую сеть спутниковой передачи данных.

Быстрый и точный обмен информацией между магазинами позволил продолжить рост, повысив способность компании реагировать на изменения рынка.

Спутник также послужил основой для телевизионной сети Home Depot, системы, которая производит и транслирует прямые передачи высшего руководства на каждую точку. Чистая прибыль компании увеличилась на 46 процентов в 1990 году, и в том же году Home Depot произвела разделение акций три к двум. Продажи выросли на 38 процентов по сравнению с 1989 годом.

С учетом тенденции к продолжающемуся росту на рынке товаров для самостоятельной работы, о чем свидетельствует увеличение на 33 процента количества клиентских транзакций, зарегистрированных компанией в 1990 году, наряду с увеличением на 4 процента в среднем по рынку, Home Depot казалась растущим гигантом на розничном рынке США.

Компания начала 1990-е годы с целью обеспечить к 1995 году объем продаж в 350 точках продаж на сумму более 10 миллиардов долларов. Частью этого плана было расширение на 75 магазинов на северо-востоке США, одном из самых сильных рынков Home Depot, несмотря на экономические спады в регионе.

Представители компании полагали, что густонаселенность этого района и большое количество старых домов дадут впечатляющие результаты. Планы расширения также включали штат Вашингтон.

Несмотря на продолжающееся благополучие рынка ремонта домов, в 1993 году акции компании стабилизировались, поскольку фирма начала насыщать свой рынок.

Наряду с такими супермаркетами, как Bed Bath & Beyond, Home Depot страдала от реакции потребителей на рост крупных складских мегамаркетов. В ответ компания начала искать способы переопределить свой рынок, а также разрабатывать усовершенствования своей трехуровневой стратегии «цена, ассортимент и обслуживание».

Продолжения роста в 1990-е годы

На протяжении 1990-х годов Home Depot тестировала несколько программ, призванных определить, где бизнес может расти дальше. В 1991 году он выявил интерес клиентов к программе установки таких предметов, как ковров, дверей и окон.

Программа имела успех и была принята во всех магазинах Home Depot. Были протестированы свадебный реестр, а также лесной склад и служба доставки.

Home Depot также создала отдел экологического маркетинга, чтобы помочь информировать потребителей о том, какие продукты являются более экологически чистыми. Более 70 видов оборудования – от лампочек до краски – были представлены покупателям с помощью рекламных листовок и плакатов. Удовлетворенность клиентов снова стала предметом внимания в программе под названием S.P.I – повышение производительности магазина, в которой уборка, пополнение запасов и другие рутинные задачи планируются в нерабочее время магазина.

В 1995 году Home Depot открыла свой первый круглосуточный магазин и выпустила книгу по ремонту дома, 480-страничную Home Improvement 1-2-3, составленную совместно с издателем журнала Better Homes and Gardens Meredith Corporation.

Помимо выхода на новые рынки США, Home Depot начала изучать другие варианты. В 1994 году компания потратила 150 миллионов долларов на 75-процентную долю в канадской сети магазинов оборудования Aikenhead’s Home Improvement Warehouse. В то время как Home Depot изучала возможность расширения как к северу, так и к югу от границы, к следующему году планы по открытию торговых точек в Мексике были приостановлены, а количество запланированных открытий в Канаде было сокращено до 25 до 1996 года.

Компания увеличила количество дизайнерских центров EXPO, доведя их общее количество до пяти.

Открытые в 1991 году и расположенные по всей территории США, эти магазины захватили рынок высококлассного дизайна интерьера и еще больше расширили базу продаж компании. Кроме того, усилия по привлечению внимания к коммерческому рынку также начали приносить прибыль; В целом чистая прибыль Home Depot достигла 5-летнего совокупного темпа роста в 35 процентов за первую половину 1990-х годов.

В дополнение к своей двойной заботе о поддержании как чистой прибыли, так и удовлетворенности клиентов, Home Depot продолжала играть ведущую роль во многих сообществах, в которые вошли его магазины.

Под руководством Бланка, который утверждает, что корпоративная Америка несет ответственность за возвращение обществу, в котором она процветает, Team Depot – The Home Depot стала участвовать в гуманитарных проектах, начиная от местных благотворительных организаций и заканчивая Habitat for Humanity и клубами мальчиков и девочек.

В дополнение к поощрению непрерывных волонтерских усилий своих сотрудников, компания также наняла 1996 спортсменов, претендующих на олимпиаду, выплачивая им конкурентоспособную заработную плату в качестве частично занятых сотрудников во время их подготовки к играм в Атланте, спонсором которых была компания Home Depot.

Хотя некоторые аналитики продолжали сомневаться в способности компании поддерживать феноменальный уровень роста в течение 2000 года, руководство компании оставалось уверенным.

Фото

Штаб-квартира